Incendio Sofa Super Store: La Tragedia de Charleston

Charleston, Carolina del Sur, es una de las ciudades más antiguas de Estados Unidos, impregnada de tradición e historia. Sus esfuerzos organizados de protección contra incendios se remontan a 1786, y el departamento actual, establecido en 1882, comparte esa larga historia y tradiciones arraigadas.

El 18 de junio de 2007, el Departamento de Bomberos de Charleston (CFD) vería sus tradiciones y prácticas puestas a prueba de una manera que pasaría a la historia del servicio de bomberos. Lo que comenzó como un incendio de basura junto a un muelle de carga se desarrollaría rápidamente en un infierno, un posterior colapso y la pérdida de nueve bomberos.

Eventos trágicos como el incendio de Sofa Super Store suelen ser el resultado de múltiples fallos que ocurren de manera concurrente y consecutiva. Los factores y eventos que llevaron a esta tragedia fueron una tormenta perfecta de estrategias y tácticas obsoletas, falta de una estructura de comando de incidentes, capacitación insuficiente, escaso cumplimiento de los códigos de construcción y una masiva carga de combustible en un edificio que carecía de sistemas de extinción de incendios.

Los Edificios y su Carga de Combustible

El Sofa Super Store en Savannah Highway era la más grande de tres tiendas de una cadena regional. Esta ubicación incluía tres salas de exposición, un muelle de carga cubierto y un almacén adjunto. Además de estos edificios, había cinco estructuras más pequeñas construidas entre el edificio principal de la sala de exposición y el almacén.

El edificio principal de la sala de exposición se construyó originalmente como una tienda de comestibles a mediados del siglo XX, con una construcción tipo II. La pared del lado A era de ladrillo con escaparates, y las paredes restantes eran de bloques de hormigón. El techo era de cubierta de acero ligero con viguetas de celosía, cubierto con aislamiento de espuma, una membrana de goma y lastre. La sala de exposición principal tenía 125 pies de ancho por 130 pies de profundidad.

En 1994 y 1995, se agregaron edificios prefabricados de acero ligero a los lados B y D de la sala de exposición principal para ampliar el espacio de exposición. Ambos medían 60 pies de ancho por 120 pies de profundidad. Las paredes exteriores y los techos de estos edificios eran de chapa metálica, sostenidos por columnas y vigas de acero para crear un plano de planta abierto. Los edificios adicionales de la sala de exposición compartían la pared de bloques de hormigón con la sala de exposición principal. Estos se denominarán salas de exposición este y oeste.

Las paredes de bloques a cada lado de la sala de exposición principal tenían aberturas de 8x8 pies para proporcionar un flujo abierto a los edificios de sala de exposición añadidos a cada lado. Estas aberturas estaban protegidas por seis puertas cortafuegos enrollables equipadas con eslabones fusibles para cierre automático en caso de incendio, pero las tres puertas a lo largo de la sala de exposición oeste no funcionaban correctamente.

La fachada del edificio tenía un parapeto que, para el observador casual, hacía que pareciera un solo edificio. El parapeto no solo ocultaba la línea del techo, sino que también habría dificultado el acceso al techo desde la parte delantera del edificio. Sin embargo, el acceso al techo podría haber sido posible desde cualquiera de los lados o la parte trasera del edificio mediante escaleras de tierra.

En 1996, se añadió a la propiedad un almacén prefabricado de acero ligero. Este edificio medía 120 x 130 pies y tenía 29 pies de altura. Contenía estanterías de almacenamiento y estaba lleno de inventario de muebles y artículos para el hogar, así como otros suministros.

Entre los edificios de la sala de exposición y el almacén había un muelle de carga que había sido cerrado para protegerlo de los elementos. Además de su uso para carga y descarga, el muelle también se utilizaba como área de almacenamiento a corto plazo para preparar muebles listos para ser enviados. El muelle estaba construido con estructura y cubierta de madera y estaba cerrado con chapa metálica.

Las tres salas de exposición tenían techos suspendidos. En el área de la sala de exposición principal, el techo estaba aproximadamente a 5 pies por debajo del tejado, mientras que el espacio vacío sobre los techos en las salas de exposición este y oeste se estrechaba de 5 pies en las paredes de bloques a 2½ pies en el borde exterior debido a la inclinación de los tejados.

Además de las estructuras permanentes, se habían construido varios edificios de almacenamiento más pequeños en las áreas entre las salas de exposición, el muelle de carga y los edificios del almacén. Ninguno de estos se construyó o colocó de acuerdo con el código de construcción, ni había ningún historial de permisos de construcción para ellos.

Todos los edificios de la propiedad carecían de aberturas en el tejado para ventilación. Además, se construyeron como edificios separados, y cada uno de ellos estaba por debajo del umbral de superficie que habría requerido rociadores contra incendios, por lo que no había sistemas de protección contra incendios en funcionamiento.

Las salas de exposición, el almacén y el muelle de carga contenían artículos para el hogar y muebles hechos de espuma de poliuretano plástica. Estos materiales, basados en hidrocarburos, constituyen una densa carga de combustible. Una vez encendidos, producen alto calor y humo denso y rico en carbono. A medida que este combustible sólido de hidrocarburo se quema, produce una forma gaseosa que se propaga rápidamente hasta alcanzar una mezcla de combustible/aire que sostendrá la combustión.

Además del almacenamiento y exposición de muebles, varias áreas dentro de los edificios contenían una cantidad desconocida de productos químicos utilizados para la reparación y el mantenimiento de muebles.

Como es el caso en la mayoría de las tiendas de muebles, las salas de exposición estaban dispuestas con piezas de exposición. Las tiendas de muebles son particularmente desorientadoras, ya que no siguen el formato familiar de otras grandes tiendas que tienen pasillos y caminos.

El Departamento de Bomberos de Charleston en 2007

Varios factores organizacionales, operativos y culturales contribuyeron a la magnitud de este incidente.

En el momento del incendio, el CFD constaba de 16 compañías de motobomba y tres compañías de escalera, con una plantilla de aproximadamente 240 bomberos y oficiales. El departamento operaba un sistema de tres turnos, trabajando 24 horas de servicio seguidas de 48 horas libres. Cada turno estaba dirigido por cuatro jefes de batallón y un jefe adjunto.

Los bomberos recibían capacitación inicial en la Academia Estatal de Bomberos de Carolina del Sur o de otra fuente aprobada por el jefe de bomberos. Después de la capacitación inicial NFPA Firefighter 1, los reclutas asistían a 10 días adicionales de capacitación interna en la Academia de Bomberos de Charleston, impartida por instructores del CFD.

Cada compañía tenía asignados cuatro miembros, pero la dotación mínima para una compañía de motobomba era un capitán y dos bomberos, mientras que la dotación mínima para una compañía de escalera era de dos bomberos. En ese momento, no era raro que una compañía de escalera se cerrara durante un turno debido a la escasez de personal.

También era práctica común que los miembros operaran en capacidades 'interinas' fuera de sus responsabilidades normales. El 18 de junio, varios miembros sirvieron en roles interinos, incluidos los capitanes asignados a Ladder 5, Engine 10 y Engine 12. Además de las posiciones interinas, el CFD utilizaba ingenieros asistentes según fuera necesario para cubrir vacantes de turno. Ladder 5, Engine 10 y Engine 11 tenían ingenieros asistentes ese día.

El departamento no tenía un oficial de seguridad designado en el momento del incendio, ni se asignó uno durante el incidente. En ese momento, Charleston no tenía asignaciones de alarma preestablecidas, tareas críticas de incidente preestablecidas, ni una práctica de seguimiento de la rendición de cuentas en el lugar del incendio. Se entendía que el oficial de mayor rango en la escena estaba a cargo, y si se necesitaban compañías adicionales, se solicitarían individualmente.

El Incendio del Sofa Super Store: La Línea de Tiempo

A las 19:07 del 18 de junio de 2007, un transeúnte informó de humo proveniente de la parte trasera del Sofa Super Store. La respuesta inicial incluyó a Engine 11, Engine 10, Ladder 5 y Battalion 4.

El jefe adjunto estaba cenando en el cuartel de Engine 11 en ese momento y respondió con la asignación inicial. Antes de la llegada del CFD, un empleado intentó apagar el fuego usando extintores, pero no tuvo éxito.

Se informó que el incendio estaba detrás del Sofa Super Store, por lo que Engine 11 respondió a Pebble Road, la calle residencial que pasaba por detrás de la propiedad de la tienda para acceder al fuego. En realidad, el incendio estaba detrás del edificio de la sala de exposición pero delante del almacén, por lo que Engine 11 no pudo acceder debido a que la propiedad estaba cercada.

En el momento de la llamada, Engine 10 estaba recogiendo comestibles cerca, por lo que su tiempo de respuesta fue más rápido de lo que habría sido si hubieran estado en el cuartel. Esto significaba que Engine 10 llegaría primero y asumiría las tareas de extinción iniciales.

El jefe de batallón fue el primero en llegar a la escena e informó de basura ardiendo contra el muelle de carga. Ordenó a Engine 10 que retrocediera por el camino de entrada en el lado Delta hasta el fuego, pero nunca implementó el Sistema de Comando de Incidentes (CSI). El jefe de batallón informó además que el fuego podría estar extendiéndose al edificio.

Una vez en posición, el capitán de Engine 10 avanzó una línea de carrete para atacar el incendio de basura que estaba afectando el cerramiento del muelle de carga y extendiéndose al edificio. Los miembros restantes de Engine 10 desplegaron una línea de 1½ pulgadas hasta el muelle de carga y comenzaron a atacar el fuego. El jefe de batallón permaneció en el lado Delta del edificio para supervisar el ataque al fuego.

El procedimiento del departamento requería un caudal de 60 gpm en líneas de mano de 1½ pulgada, que podía aumentarse a 100 gpm ajustando la boquilla y aumentando la presión de la bomba. Las líneas de carrete tenían un caudal objetivo de 40 gpm. El caudal inicial en el muelle de carga fue de 100 gpm entre las dos líneas.

El jefe adjunto llegó a la escena y comenzó a dirigir las operaciones en la parte delantera de la sala de exposición, así como dentro de la tienda, mientras que el jefe de batallón permaneció en el lado Delta para supervisar las operaciones allí. El jefe adjunto no estableció formalmente el comando ni designó un puesto de comando. El jefe adjunto y el capitán de Engine 11 entraron por la entrada principal y a través de la sala de exposición oeste de la tienda para evaluar las condiciones interiores. En este punto no había humo en la sala de exposición principal, pero observaron una ligera condición de humo cerca del techo en la parte trasera de la sala de exposición oeste. Cuando el jefe adjunto desenganchó las puertas dobles que daban al muelle de carga, la corriente de aire del fuego le arrancó la puerta de la mano. El capitán de Engine 11 cerró las puertas y pidió que se avanzara una línea de 1½ pulgada al interior del edificio. Momentos después, el jefe adjunto llamó a Engine 15 a la escena con la orden de avanzar una línea de 1½ pulgada al interior del edificio.

A Engine 11 se le asignó inicialmente establecer un suministro de agua para Engine 10. Mientras el ingeniero asistente y el bombero se preparaban para hacerlo, el capitán pidió la línea de 1½ pulgada. Al escuchar esta orden, el capitán de Ladder 5 ordenó a su equipo desplegar una línea de 1½ pulgada desde Engine 11, dejando a nadie para iniciar las tareas tradicionales de una compañía de escalera. No se sabe si el capitán de Ladder 5 pensó que se necesitaban dos líneas dentro o si decidió desplegar la línea debido a su orden de llegada.

El conductor de Engine 11 era un ingeniero asistente recientemente calificado, y este era su primer incendio en esa capacidad. Además, normalmente no estaba asignado a Engine 11 y no estaba familiarizado con el aparato que estaba operando. Tuvo problemas para que la bomba se activara, lo que provocó un retraso en la carga de la línea de 1½ pulgada que se había tendido. Hubo múltiples llamadas para cargar la línea, por lo que el capitán interino de Engine 11, que normalmente estaba asignado como ingeniero, salió del edificio y ayudó al ingeniero asistente a activar la bomba.

A Engine 16 se le asignó establecer un suministro de agua para Engine 11, y a Engine 12 se le asignó suministrar agua a Engine 10. Ninguna de estas asignaciones fue simple por diversas razones. Los hidrantes más cercanos estaban en el vecindario detrás de la propiedad e inaccesibles debido a la cerca. Los siguientes hidrantes más cercanos estaban ubicados al otro lado de Savannah Highway, una carretera de cuatro carriles con tráfico pesado, especialmente por la noche.

El ingeniero de Engine 16 se dirigió a un hidrante diagonalmente al otro lado de la carretera desde la tienda de muebles, a unos 100 pies de la esquina de Wahoo Road. Cuando llegó a esa ubicación, el hidrante no estaba. Debido a los frecuentes choques de vehículos, la compañía de agua había retirado el hidrante, pero el ingeniero no lo sabía. Continuó por la carretera hasta que se quedó sin manguera de suministro, lo que le obligó a utilizar rollos de manguera de un compartimento para completar el tendido. Este tendido fue de 1,750 pies de manguera de 2½ pulgadas y 100 pies de manguera de 3 pulgadas.

Engine 12 se desplegaría desde Engine 10, cruzando Savannah Highway hasta otro hidrante, a una cuadra dentro del vecindario. Este fue un tendido de 850 pies de manguera de 2½ pulgadas. Ambos ingenieros asignados al suministro de agua informaron que los autos estaban pasando por encima de sus líneas de suministro y pidieron a la policía que cerrara la carretera.

El resto de la tripulación de Engine 16 fue asignado a avanzar una línea de 2½ pulgadas desde Engine 11 a través de las puertas delanteras y hacia la parte trasera de la sala de exposición. Debido al retraso causado por el hidrante faltante, esta línea no pudo cargarse de inmediato.

En este punto, las tripulaciones de Engine 11, Ladder 5 y Engine 15 estaban operando en la parte trasera de la sala de exposición, y las tripulaciones de Engine 10 y Engine 12 estaban operando en el lado Delta, en el muelle de carga y el almacén, que ahora estaban ambos bien involucrados.

El jefe de bomberos había llegado a la escena pero no estableció el comando ni designó un puesto de comando. Dirigió a las tripulaciones en el lado Delta a desplegar dos líneas de mano de 2½ pulgadas y permanecer fuera del almacén mientras dirigían sus chorros hacia él. Esta es la primera indicación de que una estrategia defensiva habría sido apropiada para todas las áreas involucradas. Mientras esto sucedía, hubo varias solicitudes para aumentar la presión en la línea de suministro.

Además de las líneas de 1½ y 2½ pulgadas de Engine 11, también se avanzó una línea de carrete a través de las puertas delanteras, y Engine 16 ya pudo enviar agua a Engine 11.

Un empleado llamó al 911 a las 19:26 para informar que estaba dentro del edificio y atrapado en una habitación en la parte trasera del edificio de la sala de exposición. La despachadora transmitió esta información a la escena, y el jefe adjunto comenzó a supervisar la operación de rescate. Las tripulaciones del Distrito de Bomberos de St. Andrews trabajaron para romper la pared trasera y lograron rescatar al empleado atrapado. Mientras esto ocurría, las condiciones dentro de la tienda se deterioraban rápidamente.

Los bomberos que estaban dentro informaron condiciones de visibilidad nula y aumento rápido de la temperatura. Una foto tomada a las 19:23 muestra humo y llamas saliendo de la línea del tejado en el lado Delta del edificio. Es probable que los espacios vacíos entre el techo suspendido y el tejado de la sala de exposición principal y la sala de exposición oeste tuvieran un fuego intenso, pero las condiciones estaban enmascaradas por los techos suspendidos. Finalmente, parte del techo cedió, lo que provocó cambios rápidos en las condiciones y un flashover (combustión súbita generalizada).

La primera llamada de auxilio -una transmisión algo inaudible que contenía las palabras 'atrapado dentro' o 'perdido dentro'- fue a las 19:27 y quedó sin respuesta debido a otro tráfico de radio. Se realizaron varias transmisiones más en los minutos siguientes y pasaron desapercibidas para el personal en la escena. El jefe de bomberos no se dio cuenta de que los bomberos estaban en peligro hasta que un jefe de batallón fuera de servicio que respondía, que había escuchado las llamadas, llegó a la escena y transmitió la información.

El jefe de bomberos trabajó para controlar el tráfico de radio y averiguar quién estaba atrapado. Hubo cierta confusión sobre quién estaba desaparecido y si ya había salido del edificio. El tráfico de radio en los minutos siguientes indicó la creciente gravedad de esta situación con cada transmisión. El jefe de bomberos comenzó a llamar a compañías individuales pero no pudo contactarlas.

A las 19:35, el jefe de bomberos ordenó a los bomberos que rompieran las ventanas de la parte delantera de la tienda. Inicialmente, el humo es aspirado de vuelta al edificio por la corriente de aire fresco. El fuego continuó intensificándose, y a las 19:38, el jefe de bomberos ordenó a todos abandonar el edificio. A medida que el fuego seguía ardiendo, compañías adicionales respondieron a la escena. Al enterarse de la gravedad de la situación y de los bomberos desaparecidos, varios miembros fuera de servicio llegaron para ayudar también.

Había tanta confusión en la escena sobre cuántos bomberos estaban desaparecidos y quiénes eran que el jefe de bomberos estaba dando órdenes a Ladder 5 sin darse cuenta de que toda la compañía estaba atrapada en el edificio y su aparato estaba siendo operado por bomberos fuera de servicio.

A medida que el fuego hacía estragos, poco a poco se hizo evidente cuántos bomberos estaban desaparecidos y de qué compañías; sin embargo, la falta general de rendición de cuentas en el lugar del incendio o la adherencia a la integridad de las tripulaciones dificultaron esta tarea.

La intensidad del fuego impidió la entrada al edificio, y el alto calor provocó el debilitamiento de las viguetas del techo, lo que finalmente resultó en el colapso de los tejados de la sala de exposición principal y oeste, así como del tejado del almacén. Una vez que el fuego se controló lo suficiente como para que las tripulaciones de búsqueda pudieran volver a entrar en el edificio, comenzaron a buscar a los bomberos.

Los bomberos entraron en los edificios de la sala de exposición colapsados para buscar entre el humo, el agua llena de hollín, los muebles quemados y las viguetas caídas. Uno por uno, los bomberos fueron localizados y sacados del edificio, envueltos en banderas estadounidenses.

Lo que había comenzado como un incendio de basura en un callejón se había convertido en el día más oscuro en la lucha contra incendios estadounidense desde el 11 de septiembre de 2001. El Departamento de Bomberos de Charleston cambió para siempre.

Factores que Condujeron a la Tragedia

Cuando Engine 11 respondió a Pebble Road, lo hicieron con la comprensión de que el fuego estaba detrás del edificio, pero en realidad estaba en el lateral del edificio. Entre esto y que Engine 10 tuvo un tiempo de respuesta más corto de lo habitual, las compañías necesitaron desplegarse fuera del orden esperado. El ingeniero de Engine 11 recibió órdenes de suministrar a Engine 10, pero luego recibió una orden posterior de un oficial diferente que no estaba en su cadena de mando. Siguió la orden del segundo oficial y abandonó la misión de establecer un suministro de agua. Esto llevó a cierta confusión y a un retraso en el establecimiento del suministro de agua para Engine 10.

La NFPA (Asociación Nacional de Protección contra Incendios) establece requisitos de gestión de incidentes. Estos requisitos se publicaban anteriormente en NFPA 1500 y NFPA 1561, pero ahora están consolidados en NFPA 1550: Norma sobre Salud y Seguridad del Personal de Respuesta a Emergencias. Esta norma y sus predecesoras exigen el establecimiento temprano del Sistema de Comando de Incidentes (CSI), la identificación clara del Comandante del Incidente (CI), una estructura de comando que satisfaga las necesidades cambiantes del incidente y métodos para asegurar que el CI mantenga una perspectiva estratégica del incidente. El puesto de comando debe estar ubicado en una posición estacionaria con presencia y visibilidad, idealmente con una vista de toda la escena del incidente. La NFPA establece prácticas de rendición de cuentas de personal y recursos, así como requisitos de comunicación. Los requisitos establecidos por la NFPA tienen como objetivo reducir el riesgo de fatalidades y estabilizar el incidente enfatizando la necesidad de una gestión de riesgos inicial y continua, conciencia situacional, mantener el alcance de control y asegurar la selección de estrategia apropiada.

La falta de establecimiento del CSI tuvo consecuencias nefastas. Se espera que los CI tomen decisiones a nivel estratégico. En un incidente de este tamaño y gravedad, el CI debería haber asignado a otro oficial como jefe de la sección de operaciones para supervisar las responsabilidades a nivel táctico. Varias veces durante este incendio, se puede escuchar al jefe de bomberos dando órdenes relacionadas con la presión del agua. Tan crítico como es el suministro de agua en cualquier incendio, este es solo un objetivo táctico del incidente. Si un CI se obsesiona demasiado con un objetivo táctico, es probable que pierda de vista el incidente general y las estrategias relacionadas. Mientras el jefe de bomberos dirigía las operaciones sobre el suministro de agua, nadie mantenía el comando y control general del incidente. El puesto de comando debería haber estado ubicado donde el CI hubiera tenido una vista amplia de la escena. Esto le habría impedido obsesionarse con una sola tarea y podría haber aumentado su conciencia situacional.

La evaluación de riesgos en una escena de incendio debe ser continua y primordial. Cuando los bomberos llegaron a la escena, los empleados de la tienda informaron que todos estaban fuera del edificio. Más tarde en el incidente, se supo que un empleado estaba atrapado. Aparte de los bomberos, este empleado era el único riesgo para la vida dentro del edificio. Si se hubiera completado una evaluación de tamaño y riesgo adecuada, el resultado de este incendio podría haber sido diferente. Cuando se enfrenta a un edificio comercial bien involucrado y sin indicación de que haya alguien dentro, se debe considerar tempranamente un ataque defensivo y exterior. Si esta hubiera sido la estrategia, el empleado atrapado probablemente habría sido rescatado de la misma manera, pero con mucha menos confusión en la escena.

No había un sistema de rendición de cuentas para rastrear al personal en la escena, no se mantuvo la integridad de las compañías y no se comunicaron los objetivos tácticos. Todos estos factores contribuyeron a la falta de control del fuego, la desorganización de la escena y el retraso en los recursos adecuados.

No se despachó una tripulación de intervención rápida (RIC) a la escena, ni los bomberos estaban adecuadamente capacitados en supervivencia de bomberos o técnicas de intervención rápida. Además, el departamento carecía de un procedimiento Mayday, por lo que no había una forma estándar de pedir ayuda o de que esas llamadas fueran manejadas. Estos factores contribuyeron a la pérdida de vidas y a la pérdida de control en la escena.

Para controlar un incendio en un edificio, los bomberos deben entregar cantidades adecuadas de agua para absorber la energía térmica que se produce. En términos de la fórmula de caudal de incendio de la Academia Nacional de Bomberos, se habrían requerido 733 gpm solo para el muelle de carga. Las dos primeras líneas desplegadas fueron una línea de carrete de 1 pulgada y una preconectada de 1½ pulgadas. El caudal combinado de estas dos líneas fue de 100 gpm. La línea adicional de 1½ pulgadas tendida desde Engine 11 habría añadido 60 gpm al caudal. Se cree que la línea de 2½ pulgadas de Engine 11 nunca fluyó agua, a pesar de estar cargada. Si esta línea se hubiera utilizado, habría añadido aproximadamente 250 gpm al caudal de incendio. Esto todavía habría estado más de 300 gpm por debajo del caudal objetivo.

Además de la falta de suficiente agua entregada al foco del incendio, el suministro de agua fue inadecuado. El diámetro de la manguera y la pérdida por fricción están directamente relacionados, y el aumento de la longitud aumenta la pérdida por fricción. A medida que aumenta la presión, también aumenta la turbulencia dentro de la manguera. Los ingenieros de Engine 16 y Engine 12 informaron haber excedido el máximo de 200 psi establecido por los SOP del departamento. El tendido de 1,850 pies de manguera, principalmente de 2½ pulgadas, habría significado que Engine 16 habría tenido que bombear la línea de suministro a 475 psi. Esto probablemente habría sido imposible sin exceder las capacidades de la bomba o dañar la manguera. Engine 12 habría tenido que bombear la línea de suministro a 662 psi para alcanzar el caudal requerido para sostener la operación de Engine 10. Esto, también, habría sido imposible con el aparato y la manguera que se utilizaban.

Las tareas críticas en el lugar del incendio para las compañías de escalera (Truck Companies) incluyen búsqueda y rescate, entrada forzada, ventilación, remoción de escombros y control de servicios públicos. Ninguna de estas tareas fue asignada o realizada durante el ataque inicial al fuego. Si se hubiera realizado una búsqueda, el empleado atrapado podría haber sido encontrado antes. Aunque los bomberos tenían acceso a los edificios, se considera mejor práctica asignar una compañía de escalera para 'ablandar' el edificio forzando todas las puertas de salida exteriores para proporcionar rutas de escape adicionales. Sin embargo, es poco probable que esta práctica hubiera mejorado el resultado para los bomberos caídos basándose en la configuración del edificio y dónde se encontraban los bomberos. A menudo consideramos la remoción de escombros como una tarea que ocurre después de que el fuego está extinguido, pero la práctica de verificar la extensión del fuego también entra en esta categoría. Si se hubiera asignado una compañía de escalera para verificar la extensión, habrían descubierto las condiciones de fuego intensas por encima del techo suspendido. Si esas condiciones se hubieran descubierto, la estrategia debería haber cambiado a una postura defensiva antes de que las condiciones se deterioraran.

La sección West Ashley de Charleston es atendida tanto por el CFD como por el Distrito de Servicio Público de St. Andrews, dependiendo de cuándo las propiedades fueron anexadas a la Ciudad de Charleston. La propiedad del Sofa Super Store estaba adyacente y al otro lado de la calle de propiedades que caían dentro de los límites del Distrito de St. Andrews. A pesar de esto, los departamentos no dependían en gran medida de la ayuda mutua, ni trabajaban juntos a menudo. Cuando las unidades de St. Andrews llegaron a la escena, su ayuda fue inicialmente rechazada, pero momentos después se les puso a trabajar en tareas de rescate y extinción. St. Andrews llevaba manguera de suministro de gran diámetro y trajo una cámara de imagen térmica a la escena. Si estas capacidades se hubieran reconocido y utilizado tempranamente, las capacidades de suministro de agua habrían aumentado exponencialmente, ya que la pérdida por fricción se habría reducido en aproximadamente un 90%. El uso temprano de imágenes térmicas habría mostrado la extensión de la propagación del fuego antes de que las condiciones dentro del edificio se deterioraran. Tener múltiples agencias llegando a la escena de un incendio de esta magnitud sin un plan sólido para respuestas de ayuda mutua o capacitación interinstitucional regular puede ser abrumador para el comandante del incidente y puede complicar la rendición de cuentas en el lugar del incendio.

La decisión de romper las ventanas delanteras se tomó como un último esfuerzo para aumentar las posibilidades de supervivencia de los bomberos atrapados. Esto aumentó el flujo de aire hacia el edificio y aceleró la propagación del fuego por toda la sala de exposición. La ventilación en incendios estructurales debe realizarse en coordinación con las tareas de extinción y hacerse al principio del incidente. Aunque el trabajo en tejados comerciales requiere mucha mano de obra y la dotación en la escena era limitada, esta táctica, si se hubiera utilizado, probablemente habría cambiado el resultado de este incendio. Primero, habría sido inmediatamente evidente que había extensión del fuego por encima de los techos en todas las salas de exposición principal y oeste. También habría ralentizado el progreso del fuego, reducido el calor y aumentado la visibilidad dentro de la tienda, reduciendo el riesgo para las tripulaciones que operaban dentro.

La mayor parte del tráfico de radio para este incidente se transmitió a través de un único grupo de conversación. Aunque había dos canales adicionales disponibles, la práctica del departamento era utilizar el grupo de conversación principal de incendios para todo el tráfico de radio, incluida la comunicación con la central, las operaciones en la escena y el tráfico de radio no crítico. Esto contribuyó a la interrupción de la comunicación cuando los bomberos comenzaron a pedir ayuda. El departamento tampoco tenía un procedimiento Mayday establecido. Esto llevó a confusión y a una falta de conciencia sobre quién estaba exactamente en peligro, dónde estaban operando y la naturaleza de su situación.

Aunque las limitaciones de personal pueden haber contribuido a la decisión del capitán de Ladder 5 de llevar a su compañía a realizar trabajo de motobomba, la responsabilidad del trabajo de escalera no se reasignó a otra compañía. Hay momentos en que una compañía necesita realizar tareas que están fuera de sus funciones tradicionales. Cuando esto ocurre, se debe asignar a otra compañía para que realice las otras tareas que se han diferido. Los edificios comerciales requieren que se asignen múltiples compañías a tareas tradicionales de compañía de escalera. Esto se debe al tamaño y la complejidad del edificio, la carga de trabajo general y el potencial de que los bomberos y las víctimas civiles queden atrapados.

Cambio Tras la Tragedia

Se encargó un comité liderado por Gordon Routley para analizar y revisar cada aspecto de este incidente, así como los factores culturales dentro del departamento que contribuyeron a esta tragedia. Las conclusiones del comité están documentadas en un documento de 272 páginas llamado 'El Informe Routley'. Este informe detalla las conclusiones y recomendaciones del comité, y la ciudad esencialmente reconstruyó su departamento de bomberos basándose en estas recomendaciones.

Los cambios del CFD abarcaron varias categorías:

• Liderazgo
• Capacitación en CSI
• Capacitación y equipo
• Dotación de personal y ayuda mutua
• Establecimiento de una división de Jefe de Bomberos (Fire Marshal)
• Salud conductual del bombero

En 2008, y por recomendación de Gordon Routley, Thomas Carr fue nombrado jefe de bomberos de Charleston. Después de asumir el mando, el Jefe Carr instituyó una serie de cambios en el departamento. Se agregaron puestos de liderazgo sénior para aumentar la supervisión y la responsabilidad. El departamento comenzó a utilizar el CSI y envió a sus miembros a programas de capacitación en CSI, así como en estrategias y tácticas. Asistir a capacitación fuera de la organización brinda a los bomberos y oficiales una perspectiva más amplia y acceso a conceptos y habilidades actualizadas.

El CFD ahora dedica más tiempo y recursos a la capacitación. La división de capacitación del departamento ahora asegura que la capacitación esté alineada con las normas nacionales y que el personal en todos los niveles del departamento mantenga sus habilidades. La capacitación de reclutas ha aumentado en tiempo, contenido y calidad. La capacitación en servicio ha sido mejorada y aumentada. Todos los bomberos ahora están capacitados según los estándares de Firefighter II, y el departamento tiene un programa integral de desarrollo de oficiales de bomberos. Además, los procesos de contratación y promoción han sido estandarizados.

El departamento ahora tiene un fuerte enfoque en la supervivencia del bombero y las técnicas de intervención rápida. Las políticas y procedimientos han sido completamente renovados y los líderes del departamento han trabajado para aumentar los conceptos de evaluación de riesgos y conciencia situacional. Se han actualizado equipos y procedimientos que incluyen mayores caudales y mangueras más grandes. La práctica de avanzar mangueras de 1½ pulgadas con boquillas de 60 gpm es ahora cosa del pasado.

El departamento ha agregado compañías y aumentado la dotación de personal. Esto incluyó la adición de una compañía de rescate pesado, dos compañías de escalera y una compañía de motobomba. La dotación mínima también se ha aumentado para asegurar que las compañías no trabajen con menos personal del necesario y puedan completar tareas críticas en el lugar del incendio.

Charleston y todas las comunidades vecinas ahora participan en acuerdos de ayuda automática que aseguran que se despachen las unidades más cercanas, independientemente del departamento al que pertenezcan. Esto ha aumentado la dotación de personal en la escena y mejorado las capacidades de todos los departamentos involucrados.

La División de Jefe de Bomberos (Fire Marshal) se estableció en 2010 y está encargada de la aplicación del código contra incendios, la revisión de planos de construcción, las investigaciones de incendios y la divulgación comunitaria. Antes de esto, la aplicación del código contra incendios era responsabilidad del departamento de construcción de la ciudad. Trasladar las responsabilidades relacionadas con el código contra incendios al departamento de bomberos ha aumentado la conciencia y el conocimiento de los bomberos sobre los riesgos que enfrentan. También ha mejorado el proceso de cumplimiento del código dentro de la ciudad, lo que lleva a prácticas más seguras para los bomberos y el público.

Además, la salud mental es ahora una prioridad para la mayoría de los departamentos de bomberos de la región, y el Departamento de Bomberos de Charleston se ha convertido en una agencia modelo para el apoyo entre pares de bomberos. Incluso existe una organización independiente, el Lowcountry Firefighter Support Team, que se dedica exclusivamente a este propósito. Los problemas de salud conductual y mental rara vez se atribuyen a un solo evento, y el departamento ha trabajado para establecer una cultura que respalde el bienestar continuo de los bomberos a lo largo de sus carreras.

Honrando a los Caídos

El cuartel de Engine 11 se ha trasladado a la propiedad contigua al sitio del Super Sofa Store. Nueve grandes ventanas dan hacia el terreno sagrado donde el Departamento de Bomberos de Charleston cambió para siempre. Hay un campanario en la parte delantera, y toca nueve veces cada mañana a las 9 a.m.

Como tributo a los caídos, 'Charleston 9' aparece en la mayoría de los aparatos de bomberos en la región de Lowcountry de Carolina del Sur.

Hoy, 1807 Savannah Highway es un parque conmemorativo dedicado a los hombres que dieron sus vidas al servicio de su ciudad. Hay pedestales de ladrillo que marcan las esquinas de los edificios, y un árbol marca donde comenzó el incendio. Hay marcadores y placas donde se encontró a cada uno de los bomberos, y una estatua de bronce de un bombero vigila el sitio. El sitio pacífico sirve como un humilde recordatorio de los peligros de este trabajo y la dedicación de los hombres y mujeres que lo realizan.

¿Qué Significa 5555 Para los Bomberos?

Mucho antes de los teléfonos y las radios, los departamentos de bomberos utilizaban el telégrafo para comunicarse. Cuando se tiraba de la manija de las cajas de alarma de incendios rojas, antes comunes en casi cada esquina de Estados Unidos, se transmitía un código especial a todas las estaciones de bomberos.

Cuando un bombero moría en el cumplimiento del deber, la oficina de alarmas de incendios transmitía una señal especial. Esa señal eran cinco guiones medidos, luego una pausa, luego cinco guiones medidos, otra pausa... luego cinco guiones más.

Esto se conoció universalmente como el Toque de Campana y se transmitía a través de todos los circuitos de alarma de incendios telegráficos. Esta señal se convirtió en un signo de honor y respeto para todos los bomberos que habían hecho el sacrificio supremo y se ha convertido en una tradición honrada por el tiempo.

¿Cuál es el Trabajo Más Difícil de Bombero?

Si buscas una carrera con aventura e intensidad, el trabajo de bombero puede ser para ti, especialmente el de bombero forestal. Luchar contra incendios forestales implica cargar equipo pesado, subir pendientes pronunciadas y montañas para contener fuegos que son mucho más grandes y difíciles de controlar que los incendios en edificios. Estos héroes salvan miles de árboles, animales y vidas humanas.

Preguntas Frecuentes

¿Cuántos bomberos murieron en el incendio de Sofa Super Store?
Nueve bomberos perdieron la vida en este trágico evento.

¿Cuál fue la causa inicial del incendio?
El incendio comenzó como un fuego de basura junto a un muelle de carga, que se extendió rápidamente al edificio.

¿Qué factores contribuyeron a la magnitud de la tragedia?
Múltiples factores incluyeron la falta de un sistema de comando de incidentes efectivo, problemas de comunicación, capacitación insuficiente, la gran carga de combustible en el edificio, la falta de sistemas de extinción y problemas con el suministro de agua y las operaciones tácticas.

¿Se realizaron cambios en el Departamento de Bomberos de Charleston después del incendio?
Sí, el departamento implementó cambios significativos basados en el 'Informe Routley', mejorando el liderazgo, la capacitación, la dotación de personal, la ayuda mutua y estableciendo una división de Jefe de Bomberos y programas de salud mental.

¿Qué es el 'Informe Routley'?
Es un documento extenso que detalla las conclusiones y recomendaciones de un comité que investigó el incendio y los factores que contribuyeron a él, sirviendo como base para la reconstrucción del departamento.

¿Qué significa 'Jake firefighter'?
La información proporcionada no incluye detalles sobre qué significa el término 'Jake firefighter'.

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